三国全面战争19b

口子窖:用青春澆灌品牌

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  • 口子窖:用青春澆灌品牌

  • 發布時間:2017-1-19    文:

  • 提起口子窖,酒類行業的人士幾乎無人不曉。這個十多年前還沒有多少知名度的地方酒類品牌,在短短的10年時間就躋身中國白酒10強行列,年銷售額達到20億元人民幣。同時“中國馳名商標”、“地理標識保護產品”等榮譽也接踵而來。這種改變得益于企業持續不斷的改革創新,而創新的背后推手則是現任口子酒業集團的董事長兼總經理徐進。

    1997年,徐進從政府機關被調任到口子集團,主管集團的營銷工作。此時的口子集團剛由淮北市口子酒廠和濉溪縣口子酒廠合并而成。由于“兩口子”長達8年的內戰,剛組建的企業就已瀕臨破產邊緣。復興的重任壓在了徐進等人的肩上。

    合并之初的口子集團困難重重。據徐進回憶,當時,企業內部計劃經濟意識濃厚,市場觀念淡薄,對市場、顧客缺乏明晰的認識和有效的管理手段;加上歷史上口子酒兩次與“中國名酒”失之交臂,品牌影響小,產品檔次低,遠遠不能滿足消費者需求。

    但口子酒也曾經輝煌過,明朝詩人任柔節“隔壁千家醉,開壇十里香”,描述的正是口子酒。作為代代傳下來的品牌,口子酒被社會和政府寄予了很高的期望。而在徐進看來,口子酒的復興還關系著萬余名職工的安身立命之本,即使再苦再難,自己也要把企業搞好。

    經過一番細致的調研,徐進敏銳地發現,許多政務和商務宴請對中高檔白酒的需求很大,而許多產品還是采取大流通的思路,產品相對低端。在徐進的堅持下,口子酒果斷放棄傳統的低檔產品路線,推出兩款產品“五年口子窖”和“十年口子窖”,把餐飲終端價格定在了90元,并率先在終端實施促銷員直接推銷。

    到1999年年底,口子窖便很快成為安徽市場上這一價位的主流品牌。這種以酒店為突破口,通過強大的營銷隊伍迅速啟動整體市場的模式,后來被業界譽為“口子窖模式”,現在已被很多白酒品牌模仿和復制。

    2000年,口子酒業剛剛開始恢復性增長,省內市場就上演惡性競爭,口子酒是走向全國還是專攻省內,口子集團決策層面臨著戰略抉擇。徐進認為,全國白酒中高檔市場存在著很大機會。企業應該走出安徽避開殘酷的惡性競爭,提高整體競爭能力和企業層次。在明確走出安徽的戰略后,口子酒開始強攻南京、西安等重點市場。

    這個過程中,徐進也遇到了強大的阻力。經銷商不習慣新的銷售模式,一度退出了市場。在巨大壓力面前,徐進決定在南京自己成立公司,采取直銷方式繼續運作。他組建了一批來自淮北的既沒有社會經驗也沒有銷售經驗的學生業務員團隊,由企業自己培訓。經過3年的艱苦運作,到2002年的時候口子窖在南京市場開始風生水起。隨后西安市場也很快被打開。

    如今,口子窖已成為國內白酒知名品牌之一。可以說,這個品牌是徐進用青春灌溉出來的。

    《長江》:1997年兩家口子酒廠合并,為口子酒業的復興奠定了基礎。您當時主要負責哪些方面的工作?那次合并過程有沒有遇到什么困難?

    徐進:1997年,我從政府機關被調任到口子集團,當時主要負責營銷工作。兩廠合并的過程有一定的困難。但在政府的主導下,這些困難基本都克服了。我印象最深的困難有兩個:一是市場競爭激烈。當時,人們生活水平已經有了一定提高,對酒的消費習慣發生了很大變化,使得白酒市場逐年萎縮,以每年近百萬噸的速度下降;整個行業陷入低層次、同質化的競爭,市場秩序非常混亂。二是企業資金短缺。由于之前兩家口子酒廠長期的內耗,合并后企業已經資不抵債,到了破產的邊緣。銀行幾乎天天上門討債,更別說取得他們的資金支持。我記得企業曾經有3個多月沒給職工發工資。

    《長江》:上世紀90年代,全國酒類企業合并成風,但合并后卻因為內耗而逐漸衰落,在這種背景下,為什么口子酒業卻能通過合并扭虧為盈,在白酒一片蕭條中實現崛起?

    徐進:在當時的時代背景下,全國酒類企業合并現象確實很多,但很多都停留在“形合”層面。口子酒業的合并,不僅僅在形式上實現了合并,而且在政府的強力支持下,做到了“神合”,包括人員、資產、渠道、知識產權等,從而結束了兩家口子酒廠長達10年的內耗,形成了合力。合并后,我們大膽革新,通過整合資源,團結各地區的經銷商,加大營銷力量,在區域市場上迅速形成了滿足當時消費需求的產品和營銷方式。

    《長江》:在改革的過程中,哪件事給您留下的印象最深?

    徐進:印象最深的當屬改變渠道成員的經營理念。當時國家正在大力推進由計劃經濟向市場經濟的轉變,白酒業也同樣面臨著由計劃大流通向核心渠道建設轉變的挑戰和機遇。但如何轉變卻沒有現成的模式,需要摸索和嘗試,需要經銷商和我們一起改變,不過這個過程很艱難。好在我們還是走出了第一步,為之后口子酒業的發展奠定了基礎。

    《長江》:您很快就升任口子酒業的總經理,擔起了振興口子酒業的重任。這次升職的契機是什么?您當時有沒有感到很大的壓力?

    徐進:說實話,升職的契機主要來自于政府。當時一系列務實的做法讓政府看到了口子酒業的希望,所以我被委任為總經理。我當時深感肩上責任重大。淮北作為一個資源型城市,品牌不是太多,而口子酒作為代代相傳下來的品牌,很長時間以來都是地方的財政支柱,被社會、政府寄予了很高的期望。對于近萬名職工及家屬來說,企業是他們的衣食所在。我感覺自己如果做不好,就無法向政府和職工交待。有多大壓力就有多大動力。剛來企業的時候30多歲,意氣風發,兩年多下來,兩鬢斑白,不太熟悉的同事孩子離老遠就喊“爺爺好!”呵呵……

    《長江》:您過去的經歷和經驗對您當時的工作有幫助嗎?擔任口子酒業總經理之后,您主要抓了哪幾件事情?

    徐進:過去的經歷對我的幫助主要體現在,對當時消費時態的把握以及核心消費群的理解上。只有深刻理解了消費群體的需求和消費習慣,才能制定出有效的市場戰略。既有的經驗讓我在營銷方面把握了先機。在擔任總經理后,我主要抓了幾個方面:首先簡化管理方式,提高管理效率。根據市場競爭需要,按照市場運作流程,將原來二十多個職能科室精簡為九部一室,實現管理重心下移,使得機構設置適應市場競爭要求、提升了面對市場的決策和執行效率。

    第二創新產品研發,有效對接市場。2000年以前,共有“金口子”、“口子王”、“口子酒”、“濉溪佳釀”等幾大系列200余種規格的產品,這些產品雖然能壯大企業的規模,但競爭激烈,成本結構不合理,給企業造成了沉重的負擔,分離了企業大量的精力,減少了企業的利潤和效益,企業也很難保障這部分顧客的消費需求。針對這種狀況,創新產品研發體系,產品研發不再閉門造車,而是按照創意、甄別、企業分析、產品開發、試銷和商業化的流程,與市場需求有效對接,逐步形成了以“口子窖”為主、“老口子”和“口子坊”為輔的產品格局。

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